本文來自《商業(yè)價值》作者：楊釗 / 正如自然界中“物競天擇”的進化法則，最終被人們所熟知的口號也會悄然變化，以貼合時代的脈搏。

2011年3月16日，阿迪達斯啟動近年來最大的一次全球品牌推廣活動“Adidas Is All In”（全傾全力），其口號取代了延用多年的“Impossible Is Nothing”。

提到阿迪達斯“Impossible Is Nothing（沒有什么不可能）”，就不能不提本土體育品牌李寧的“Anything Is Possible（一切皆有可能）”。這兩句頗為相似的口號，許多人想當(dāng)然地認為李寧山寨了阿迪達斯，然而事實并非如此。李寧的“Anything Is Possible”早在2002年就已經(jīng)確立，而“Impossible Is Nothing”則是阿迪達斯在2004年雅典奧運會期間推出的。

去年6月，李寧主動廢棄了與阿迪達斯糾纏不清的“Anything Is Possible”，推出了新的口號“Make the Change”。至此，兩家的口號之爭才算告一段落。

口號的力量

口號對消費者的意義在于其所傳遞的公司的產(chǎn)品理念，它所強調(diào)的是一家公司和它的產(chǎn)品最為突出的特點，就像蘋果公司推出iPhone4時，“再一次，改變世界”和谷歌的“Don’t Be Evil”，這些口號都形成了強烈、鮮明的品牌特性，以此吸引了大量用戶。

對企業(yè)而言，口號可以幫助企業(yè)確立自身的定位。以阿迪達斯這次口號變更來說，“Adidas Is All In”一方面可以按照官方給出的“全傾全力”進行理解；另一方面，還可以理解為阿迪達斯市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的投影——阿迪達斯已經(jīng)不再滿足于專業(yè)運動領(lǐng)域市場，還要擴展到所有與運動相關(guān)的休閑用品。

啟用“Adidas Is All In”源于阿迪達斯對行業(yè)市場需求的判斷。在阿迪達斯看來，專業(yè)體育用品市場已經(jīng)基本飽和，未來的趨勢應(yīng)該是運動與人們的日常生活相結(jié)合�；�于這種判斷，阿迪達斯調(diào)整過去專業(yè)化的品牌策略。除此之外，它還對此前分裂的品牌形象進行修補。阿迪達斯旗下目前有3條產(chǎn)品線：專業(yè)運動系列、運動經(jīng)典系列、運動時尚系列�！癆ll In”的理念使得阿迪達斯旗下的產(chǎn)品有了統(tǒng)一命題。在新口號的推廣過程中，阿迪達斯豐富了以往體育明星的組合，加入了流行元素，這就是為什么在它的新廣告中出現(xiàn)了一些非體育明星。阿迪達斯口號的調(diào)整意味著代表街頭和時尚精神的運動經(jīng)典和運動時尚產(chǎn)品線，將會在公司未來的銷售中占據(jù)越來越重要的位置。

具體到中國，阿迪達斯在中國的銷售主要集中于一二線城市。隨著李寧、安踏等本土品牌的迅速崛起以及一二線市場的趨近飽和，阿迪達斯并沒有占到便宜。2009年反被李寧超越，掉到國內(nèi)市場的第3位。2010年后，大批低價阿迪達斯產(chǎn)品開始涌現(xiàn)市場。這不僅是阿迪達斯為了快速處理積壓的存貨，更是試水三四線市場的體現(xiàn)。三四線市場的消費者已經(jīng)不再滿足購買本土品牌的產(chǎn)品，越來越多的人期望穿上真正的國際品牌。

同時，種種跡象表明，阿迪達斯正在實施渠道下沉戰(zhàn)略，全面進軍中國市場。阿迪達斯集團大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮（Colin Currie）稱，阿迪達斯計劃未來3年在中國開設(shè)2500家門店，其中絕大部分將分布于中國的三四線城市。所以“All In”理念的提出，也可以理解為阿迪達斯不再只為小部分高端消費者服務(wù)，還將面向所有類型的消費者。

從“Impossible Is Nothing”向“Adidas Is All In”的轉(zhuǎn)變，阿迪達斯這個老牌體育公司的新口號是否成功，還有待于市場的進一步檢驗。不過，從另一家公司Twitter的成功案例中，也可以折射出口號對于公司定位和發(fā)展的重要意義。

Twitter創(chuàng)立之初只是一家提供信息交流的網(wǎng)站。由于產(chǎn)品的即時性、便捷性等特點，幾年后便紅得發(fā)紫，幾乎取代Facebook成為最火爆的社會化媒體。

2009年6月伊朗大選，時任伊朗領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)賈德以絕對優(yōu)勢當(dāng)選，而改革派候選人穆薩維指責(zé)內(nèi)賈德在選舉中存在舞弊行為，宣布選舉無效，并率支持者上街抗議。隨后，抗議演化為政府與民眾間的沖突。為控制局勢，伊朗政府暫停了國內(nèi)手機短信服務(wù)，并對國內(nèi)網(wǎng)站新聞進行嚴(yán)格管控。針對這種情況，反對派利用Twitter發(fā)布消息，使外界得以了解伊朗國內(nèi)的局勢。

Twitter從伊朗事件中看到了自身的發(fā)展方向。2009年11月，它們將初創(chuàng)時期的口號“What are you doing”（你在做什么）改成了“Share discover what’s happening right now, anywhere in the world”（分享和發(fā)現(xiàn)世界各處正在發(fā)生的事）。這種轉(zhuǎn)變也意味著Twitter對于自身服務(wù)定位的明確——已不是簡單的社交工具，而是作為一家社會化媒體存在。如今，在Twitter登錄頁面上的口號又改成了“The best way to discover what’s new in your world”（認識你的世界里新事物的最佳途徑），其媒體屬性更加明顯。在口號愈發(fā)清晰地演變?yōu)樯鐣�化媒體的過程中，Twitter也越成功。如今的Twitter在全球范圍內(nèi)擁有2億注冊用戶，公司估值超過50億美元，是世界上最具影響力的微博產(chǎn)品。

從口號的變化看企業(yè)變革

當(dāng)企業(yè)處在發(fā)展的關(guān)鍵時刻時，往往會尋求變革和突破。在這時更新口號和Logo成為企業(yè)的首選，以最快速、最直接的方式向外界投射出公司對未來戰(zhàn)略的期許。

2010年12月，伊利發(fā)布全新戰(zhàn)略，并第一次提出了橫跨旗下各子品牌的口號——“滋養(yǎng)生命活力”。伊利集團稱此次品牌升級是為消費者而做的改變。當(dāng)時的伊利正飽受蒙�！皭阂夤�關(guān)”之苦，整個乳制品行業(yè)的氛圍也烏煙瘴氣。伊利急于從與蒙牛的糾纏中脫身，于是在這個節(jié)點發(fā)布了新戰(zhàn)略并提出新的口號，配合品牌新主張，對其產(chǎn)品進行全面升級，以一種嶄新的姿態(tài)投入市場。

如果說伊利換標(biāo)的時間尚短，還未能看出口號對于這家公司的長久影響力的話，那么IT巨頭英特爾最近5年來的2次口號變革，則向人們清晰展示了口號是如何影響公司發(fā)展的。
2006年1月，英特爾宣布啟用全新的“Leap ahead（超越未來）”以替代此前的“Intel Inside”。與冷冰冰的“Intel Inside”相比，“Leap ahead”明顯親民了許多，這也與當(dāng)時英特爾的戰(zhàn)略調(diào)整有很大關(guān)系。英特爾希望這次轉(zhuǎn)變將使人們更好地了解其所取得的成就，并與消費者建立更加緊密的情感聯(lián)系。

長期以來，在前幾任CEO的影響下，英特爾內(nèi)部形成了濃厚的“工程師”文化：在公司內(nèi)部，研發(fā)人員處于主導(dǎo)地位，追求產(chǎn)品和技術(shù)的最優(yōu)化，依靠向客戶提供最新的技術(shù)來拉動市場。2000年英特爾推出性能更加卓越的奔騰4處理器，市場反應(yīng)冷淡；2001年，英特爾推出的第一顆64位“安騰”（Itanium）處理器，在2002年只賣出了3500臺。英特爾這才逐漸意識到以技術(shù)推動市場的時代已經(jīng)過去。

2003年，迅馳的成功才又一次給英特爾確定了新的發(fā)展思路。對于消費者來說，無線上網(wǎng)是最重要的趨勢，對于其他技術(shù)細節(jié)，他們并不關(guān)心。迅馳的成功使得英特爾下決心反省原來以技術(shù)為主導(dǎo)的商業(yè)模式。2005年起，英特爾對內(nèi)部架構(gòu)進行了大刀闊斧的改革，原來按照產(chǎn)品劃分的部門設(shè)置重新按照客戶類型進行了劃分。此外，英特爾還招募了大批營銷專家，并開始與蘋果、TCL、摩托羅拉這樣非傳統(tǒng)的IT廠商接觸。

經(jīng)過內(nèi)部天翻地覆的調(diào)整，英特爾2006年的換標(biāo)可以看作是一次階段性總結(jié)，它意味著英特爾開始從一家產(chǎn)品型的公司轉(zhuǎn)型成為一家平臺型的公司。而“Leap ahead”則反映出英特爾對未來的野心。

遺憾的是，口號的調(diào)整并沒有取得立竿見影的效果。2006年英特爾354億美元的營收足足比2005年減少了34億美元。換標(biāo)后一度被寄予厚望的數(shù)字家庭平臺Viiv市場表現(xiàn)不佳，最終被英特爾放棄。2007年以后，英特爾逐漸恢復(fù)元氣。然而好景不長，金融危機再次讓英特爾遭受重創(chuàng)。

2009年5月，業(yè)績連續(xù)下滑的英特爾將口號調(diào)整為“Sponsors of Tomorrow”（與你共創(chuàng)明天）。在產(chǎn)品品牌劃分上，英特爾也對已有產(chǎn)品線化繁為簡，逐漸淡出2003年啟用的作為Wi-Fi平臺專用品牌“迅馳”，僅保留從低端到高端的酷睿i3、i5、i7三個品牌。

有了“Leap ahead”的經(jīng)驗，這一次“Sponsors of Tomorrow”的調(diào)整顯得成熟了許多，取得的效果也是喜人的。雖然2009年當(dāng)年受金融危機影響，營收嚴(yán)重下滑，僅為351億美元；但到了2010年，英特爾營收觸底強勢反彈，達436億美元，凈利潤更是達到117億美元。

無論是伊利還是英特爾，這些企業(yè)口號的變更實際都是企業(yè)對于市場環(huán)境改變的適應(yīng)。在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)通過口號的調(diào)整，實際上也是在向外界傳遞自己對于市場的把握和理解。

打造一句成功的口號

口號對于一家企業(yè)的重要性無需多言，許多公司花大價錢聘請廣告公司，為自己設(shè)計打造口號，期望能夠幫助企業(yè)的產(chǎn)品脫穎而出，然而最終的效果卻未必理想。

2010年6月，李寧開始改變。不但用更為國際化的“Make The Change”換掉了使用7年的“Anything Is Possible”，就連公司創(chuàng)立時的經(jīng)典飄帶造型Logo，也變得更為勁直挺拔。

李寧的品牌重塑計劃讓外界頗感意外。近幾年，李寧發(fā)展勢頭良好。隨著產(chǎn)品設(shè)計能力的提高，李寧的運動鞋產(chǎn)品多次獲得國際設(shè)計大獎，產(chǎn)品口碑不斷提升。2007-2009年，李寧的營業(yè)收入從43億元迅速增長至84億元，幾乎翻了一番。尤其是2009年，憑借當(dāng)年84億元的營收，李寧一舉超越阿迪達斯，成為國內(nèi)排名第二的體育品牌。

在外界看來，一帆風(fēng)順的李寧似乎沒必要進行如此巨大的變革，但在李寧看來，這種改變卻是必須的。根據(jù)此前的市場調(diào)查，李寧的消費群集中在30歲以上，如果不能吸引更多年輕、時尚的消費人群，未來的發(fā)展明顯后勁不足。為了吸引未來消費的主力軍，李寧尋求改變也不無道理。

李寧一廂情愿的求新求變卻未能得到市場的認可。換標(biāo)后的李寧，在2011年第二、三季度的訂貨會上表現(xiàn)不佳，訂單金額連續(xù)下滑，緊接著又陷入關(guān)店風(fēng)波。雖然2010年的財報顯示，李寧的營收達到了94.7億元，依然保持了13%的增長，但這個增幅與之前幾年平均30%的增長率相比，退步明顯。與之形成鮮明對比的是，本土體育品牌安踏2010年營收大漲了26%，達到了74億元。

李寧尋求轉(zhuǎn)變沒有錯，但為什么短期內(nèi)沒能換來好的結(jié)果？站在李寧公司的角度來看，“Make The Change”是很有前瞻性的，李寧想要真正成為一家國際運動品牌，提前做出轉(zhuǎn)變是必須的。但是，如果李寧站在消費者的角度來看，“Make The Change”就顯得不那么適宜了。

對比一下行業(yè)內(nèi)其他幾家品牌的口號，耐克的“Just Do It”、阿迪達斯的“Adidas Is All In”、安踏的“Keep Moving”和匹克的“I Can Play”，這些口號無不傳達出一種運動精神，進而可以升華為一種對待人生的態(tài)度。

反觀李寧的“Make The Change”，它的確表達出積極向上的人生態(tài)度，問題在于這種人生態(tài)度與運動精神的關(guān)聯(lián)讓人缺乏想象的空間，為什么做運動的人要“改變”呢？“Make The Change”充分表達了李寧對于自身變革渴望的心態(tài)，但如果把自己的迫切愿望強加給消費者，卻又沒有切中目標(biāo)消費人群購買訴求的要害，無人喝彩也是必然。

耐克“Just Do It”的成功在于，它充分激發(fā)了消費者的運動心理，并且符合這家公司行業(yè)先鋒的定位。眾所周知，耐克一直都是運動鞋科技先驅(qū)，早期的“Air（氣墊）”科技將“緩震”的理念引入運動鞋行業(yè)，而近兩年的“Flywire（飛線）”科技又掀起了行業(yè)內(nèi)球鞋減重的風(fēng)潮。正是“Just Do It”所傳遞的那種敢為天下先的理念，使耐克能夠一直走在行業(yè)的最前端。

然而，很少有人知道，耐克曾經(jīng)一度放棄“Just Do It”這一口號。“Just Do It”是耐克在上世紀(jì)80年代后期確立的，之后耐克的發(fā)展基本上一帆風(fēng)順，并逐步成長為全球第一的運動品牌。然而，1998年成為了耐克歷史上的重要轉(zhuǎn)折點。這一年，耐克最重要的代言人邁克爾·喬丹在獲得自己第6枚NBA總冠軍戒指后宣布退役。作為那個時代的超級偶像，許多業(yè)內(nèi)人士都認為，喬丹成就了耐克的輝煌。面對喬丹的退役，耐克決定更換“Just Do It”的口號，取而代之的是“I Can”�！癐 Can”似乎想表明即便沒有喬丹，公司依然能夠很好地發(fā)展，這對消費者來說實在缺乏吸引力。1998年，耐克營收雖依然保持增長，達到95.5億美元，增幅方面卻急速下滑至4%。要知道，1997年耐克的營收增幅高達42%。1999年，耐克的營收出現(xiàn)下滑，跌至87.8億美元。遭受重挫的耐克不得不再次進行戰(zhàn)略調(diào)整，重新啟用“Just Do It”口號。直到2000年，耐克營收回升至90億美元，才最終走出了“I Can”困境。

另一個口號幫助企業(yè)成功的范例是荷蘭飛利浦公司（以下簡稱飛利浦）。新千年伊始，飛利浦遭遇重挫。2001-2002年，飛利浦分別虧損24.7億歐元和32.1億歐元，公司營收更是從2000年鼎盛時期的379億歐元下跌到2003年的236億歐元。

面對危機，2004年9月，飛利浦以“Sense Simplicity（精于心，簡于形）”替換了沿用近10年的“Let’s Make Things Better（讓我們做得更好）”。隨之而來的是公司戰(zhàn)略上的一系列調(diào)整。2004年12月，飛利浦與冠捷科技達成協(xié)議，以3.5億美元出售顯示器制造業(yè)務(wù)。2006年，飛利浦又賣掉了半導(dǎo)體部門。飛利浦戰(zhàn)略調(diào)整的目標(biāo)很明確——集中資源，轉(zhuǎn)向技術(shù)含量更高的行業(yè)，以獲得更高的產(chǎn)品附加值。

一系列業(yè)務(wù)調(diào)整恰好對應(yīng)了公司新口號中的“簡”和“精”。通過對原有業(yè)務(wù)的“簡化”，留下的醫(yī)療和照明部門都是飛利浦公司的“精華”。另一方面，“精于心，簡于形”也很好地抓住了消費者的心理。對于普通消費者來說，他們并不懂得高深的科技知識，他們想要購買的就是操作簡便而又性能卓越的產(chǎn)品�！熬�于心，簡于形”幫助飛利浦明確了公司的研發(fā)方向，使公司產(chǎn)品能夠帶給消費者輕松、便捷的用戶體驗。

更換口號后的2004年，飛利浦的利潤大幅上漲至28億歐元，幾乎是前一年的4倍，公司營收也比2003年增加了4%，達到245億歐元。

在殘酷的市場競爭中，不斷有舊的口號被企業(yè)拋棄，同時也會孕育誕生出新的口號�？谔柤仁且患夜�司戰(zhàn)略的投影，又是一家公司心態(tài)的體現(xiàn)。每一個優(yōu)秀的口號，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)和消費者兩方面的訴求，這樣才能與時俱進，促進發(fā)展。